Vergeten we de mens niet?

Vergeten we de mens niet?

 

De mens als sluitstuk

Veel organisaties starten met de invoering van het nieuwe werken/flexibel werken etc. omdat er kansen zijn snel besparingen te realiseren: beperking van het vloeroppervlak doordat huurcontracten aflopen of gebouwen makkelijk kunnen worden afgestoten. Medewerkers wordt gevraag meer plaats en tijd onafhankelijk het werk te doen en om dit mogelijk te maken wordt vaak als eerste gekeken naar de technische middelen die dit faciliteren. De derde belangrijke factor bij het nieuwe werken, de mens, komt vaak pas later in beeld. Terwijl het juist deze factor is die voor een belangrijk deel het succes van het nieuwe werken bepaalt.

Veel organisaties starten met de invoering van het nieuwe werken/flexibel werken etc. omdat er kansen zijn snel besparingen te realiseren: beperking van het vloeroppervlak doordat huurcontracten aflopen of gebouwen makkelijk kunnen worden afgestoten. Medewerkers wordt gevraag meer plaats en tijd onafhankelijk het werk te doen en om dit mogelijk te maken wordt vaak als eerste gekeken naar de technische middelen die dit faciliteren. De derde belangrijke factor bij het nieuwe werken, de mens, komt vaak pas later in beeld. Terwijl het juist deze factor is die voor een belangrijk deel het succes van het nieuwe werken bepaalt.

Onnodige achterstand
 

Als er dan uiteindelijk aandacht wordt gegeven aan de medewerker begint men eigenlijk met een achterstand: velen zullen de invoering van het nieuwe werken toch vooral ervaren als een financiële ingreep. Andere doelen en argumenten die worden gegeven om het belang van het nieuwe werken te verklaren , zoals MVO of verbetering in de werk – privé balans, voelen bij medewerkers aan alsof ze er met de haren bij zijn gesleept. Een doekje voor het bloeden dus. En dat terwijl het helemaal niet nodig is. Het nieuwe werken, of je dat nu met hoofdletters schrijft of met kleine letters, dus of je het als een project over een organisatie uitrolt of dat je het meer als een geleidelijke ontwikkeling ziet: deze manier van werken heeft de toekomst. Jonge kenniswerkers willen niet anders, verwachten dat de organisatie hen faciliteert bij het inrichten van het werk op de meest efficiënte manier, onafhankelijk van plaats en tijd. En oudere medewerkers hebben wellicht iets meer tijd nodig om aan dit nieuwe concept te wennen, maar velen zien hiervan na enige tijd wel de voordelen in. Uitzonderingen daargelaten.

Leiderschap gevraagd

Het is het waard om energie te steken in het vergroten van het bewustzijn over het nieuwe werken. Het levert het meeste op als dat in het begin van het invoeringstraject gebeurt en niet pas later, zoals aangegeven. Directies en managementteams moeten daarbij het voortouw nemen en heel heldere antwoorden geven op de voor de hand liggende vragen:

• Wat betekent het concept van het nieuwe werken in onze situatie?
• Waarom beginnen we eraan? Welke voordelen moet het opleveren voor zowel de organisatie als de medewerkers?
• Wat is het ook niet? (waarin wijken wij af van ‘de standaard’ van het nieuwe werken)
• Welke randvoorwaarden stellen wij aan het nieuwe werken (liefst niet te veel, maar wel cruciaal)?

In het directie- of managementteam ontstaat zodoende meer gevoel bij de kansen en mogelijkheden binnen de eigen organisatie, maar ook bij de valkuilen daarvan. En ook bij de eigen rol en gewenste voorbeeldgedrag. Hier vindt de discussie plaats over de essentiële zaken van het nieuwe werken. Kunnen wij onze medewerkers het vertrouwen schenken dat ze zelf de regie nemen over de organisatie van hun werk? Maken ze daar geen misbruik van? En kunnen wij als management en leidinggevenden ook echt loslaten en vertrouwen dat het goed komt? En welke kaders zijn dan nodig om hen de vereiste ondersteuning en ruimte te geven? Welke randvoorwaarden stellen we daarbij?

Managementdiscussie

Discussie op directie- en managementniveau is belangrijk in de bewustwording over de mogelijkheden van het nieuwe werken. Zowel voor de organisatie als geheel, als voor de perceptie bij directie en management over hun eigen bijdrage daaraan. Pas als deze discussie tot heldere antwoorden op gestelde vragen hebben geleid, kan de volgende stap worden gezet: een afgeleide discussie op afdelingsniveau.

Feedback

Iedere afdeling en (afhankelijk van de omvang) ieder team daarbinnen moet in wezen hetzelfde proces doorlopen en de vragen beantwoorden over doel, concept en randvoorwaarden bij het nieuwe werken op afdelings/teamniveau. Wat kunnen en willen wij, binnen de door directie gestelde kaders bereiken? Welke afspraken horen daarbij? En niet in de minste plaats: hoe spreken wij elkaar aan op afwijkingen van de afspraken?

Mijn ervaring

Bewustwording heeft dus vooral te maken met het bespreken van doel en zin van het nieuwe werken binnen de context van de eigen afdeling. Waarbij het bevragen van elkaars intentie en ervaring zal leiden tot meer gevoel voor ‘what’s in it for me’. Maar een belangrijk advies daarbij: probeer niet alles vooraf in detail af te spreken of in regels te vervatten. Gun jezelf de tijd om ervaringen op te doen en zo nodig afspraken bij te stellen. De ervaring heeft inmiddels al geleerd dat dit in vele gevallen de beste weg is.

Bron: Het nieuwe werken

Terug naar het nieuws overzicht